麥當(dāng)勞在幾十年前也只是個(gè)規(guī)模不大，并且利潤也很低的快餐店，但是卻在短短幾十年間餐飲策劃迅速成為全球數(shù)一數(shù)二的快餐巨頭，全美應(yīng)該是幾乎沒有人不知道的，可是你知道它是經(jīng)過怎樣的餐飲策劃迅速的成為快餐界的餐飲巨頭的嗎？
麥當(dāng)勞的成功之處，在于它餐飲策劃將餐廳做成了一個(gè)極易復(fù)制又可控制的模型。通過財(cái)務(wù)管理技術(shù)，麥當(dāng)勞找出了讓企業(yè)持續(xù)贏利的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ，然后對現(xiàn)有資源進(jìn)行優(yōu)化配置，簡化產(chǎn)品、規(guī)范流程，避免對特殊資源和外部條件的依賴，形成了自己的發(fā)展模型。麥當(dāng)勞將此模型反復(fù)復(fù)制，將一個(gè)不起眼的小餐廳做成了跨國巨頭，年盈利 20 億美元。
提起財(cái)務(wù)管理，很多餐廳的經(jīng)營者就會(huì)大傷腦筋，然而麥當(dāng)勞正是倚靠出色的餐飲策劃財(cái)務(wù)管理技術(shù)，打造了如今的餐飲王國。餐飲業(yè)是現(xiàn)金流為王的行業(yè)，80% 的餐飲店死于資金流斷裂，對餐廳的財(cái)務(wù)情況了然于胸是餐廳經(jīng)營者的必備素質(zhì)。為讓經(jīng)營者對餐廳的財(cái)務(wù)健康狀況一目了然，我們總結(jié)了以下三個(gè)技巧，以供學(xué)習(xí)、參考。
計(jì)算 “現(xiàn)金流臨界點(diǎn)”有些餐廳經(jīng)營者或許會(huì)認(rèn)為這個(gè)技巧很簡單，每天看看當(dāng)日的營業(yè)額和成本，保證處于盈利狀況就行。其實(shí)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們提到了計(jì)算現(xiàn)金流所需的三大數(shù)據(jù)：營業(yè)額、各項(xiàng)成本 (采購、人力、租金和日常運(yùn)營) 和攤銷。餐飲策劃確定餐廳的現(xiàn)金流臨界點(diǎn)，相當(dāng)于設(shè)定了一個(gè) “報(bào)警器”，讓經(jīng)營者得知要想保本最低必須達(dá)到的營業(yè)額底線，并且能把握好融資的時(shí)機(jī)。
盈虧平衡點(diǎn)是餐廳開始盈利的臨界點(diǎn)。利用現(xiàn)金流算出的臨界點(diǎn)能保證餐廳生存，卻不能讓餐廳真正盈利，所以當(dāng)餐廳成功越過了生命線，就要向二級目標(biāo)進(jìn)發(fā)。對于普通餐廳而言，5 年的資本回收期過長，餐廳經(jīng)營者餐飲策劃有必要設(shè)定更高的營業(yè)目標(biāo)。在設(shè)定這一目標(biāo)之前，可以用銷售投資比評估自己的資本償還能力。銷售投資比，即年預(yù)期銷售額與初始投資的比例，這個(gè)比例必須大于 1 。目前國際上排名前 50 的餐飲連鎖企業(yè)，銷售投資比大概在 1.2 左右。
麥當(dāng)勞在 2002 年的時(shí)候曾遭遇過一次危機(jī)，三年內(nèi)股價(jià)下跌了 60%，從其銷售投資比的變化中也能窺見一斑。這次危機(jī)的爆發(fā)，一方面是由于其他新興餐飲形式的沖擊，另一方面則是麥當(dāng)勞不顧美國經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，在本土大肆擴(kuò)張，以致出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金運(yùn)轉(zhuǎn)問題。因此，麥當(dāng)勞果斷地在 2003 年將開店計(jì)劃減少了40%。
麥當(dāng)勞可以說是現(xiàn)在加盟連鎖的典范，餐廳想要發(fā)展起來餐飲策劃就要走加盟連鎖的道路，但現(xiàn)在加盟連鎖的店，可是加盟店因?yàn)榉植几鞯卦螂y以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，所以很難發(fā)現(xiàn)到底哪里出現(xiàn)了問題，所以餐飲策劃做連鎖店可以參考麥當(dāng)?shù)墓芾砟Ｊ健?/span>
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