因?yàn)楹献骰锇橹g出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致合作無(wú)法繼續(xù)的案例很普遍，甚至已經(jīng)成為餐飲創(chuàng)業(yè)失敗的最大原因。
那有沒(méi)有什么辦法，能夠防范？有，我們可以在合作開(kāi)始前商量好退出機(jī)制，通過(guò)這些規(guī)則和限制，讓每個(gè)人盡量能一起抵抗煎熬。具體怎么設(shè)置呢？
合伙創(chuàng)業(yè)，為什么要有退出機(jī)制？
這和國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)講究人情關(guān)系分不開(kāi)。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)之初組建合作團(tuán)隊(duì)時(shí)，都不自覺(jué)的奉行你好我好大家好的作風(fēng)，沒(méi)考慮后期的退出風(fēng)險(xiǎn)。但現(xiàn)實(shí)中，畢竟有很多例外的情況，并非每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都能百分之百預(yù)估到后面的事情，這里面既有合情合理的原因，也有莫名其妙因素。
原則上，在簽訂合作協(xié)議之前，大家需要有一個(gè)共識(shí)：不管因?yàn)槭裁丛?，在?chuàng)業(yè)的前半年（最好是第一年），最好不接受資金方面的退出。因此做決定前，讓每個(gè)人務(wù)必就此計(jì)算自己的資金占用比，和未來(lái)可能的資金運(yùn)用情況，對(duì)此沒(méi)有信心的，建議直接放棄合作。
為什么要設(shè)定這樣一個(gè)共識(shí)呢？因?yàn)檎Ｇ闆r下，絕大多數(shù)餐飲的養(yǎng)客期需要半年到一年的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間內(nèi)餐廳還沒(méi)有盈利，抽離店內(nèi)資金，可能會(huì)讓一家原本有機(jī)會(huì)熬過(guò)養(yǎng)客期的餐廳，面臨直接死亡。因?yàn)槌速Y金，更主要的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很可能因此分崩離析，也就是俗話所說(shuō)的“人心散了”。
所以，為了防止后面突然出現(xiàn)要求退股和退錢，影響創(chuàng)業(yè)進(jìn)展的情況，就需要：
在最開(kāi)始將后期可能面臨的退出機(jī)制溝通好，協(xié)商好某一個(gè)股東想退出時(shí)的折價(jià)計(jì)算方法和規(guī)則，并形成書面文字，讓每個(gè)股東除了簽字確認(rèn)，最好對(duì)著鏡頭錄下自己簽訂的內(nèi)容。通過(guò)這些規(guī)則和限制，讓每個(gè)人在創(chuàng)業(yè)前期都盡量保持一致性，能一起抵抗煎熬。
退出機(jī)制有幾種，怎么設(shè)置？
一般分三種情況：折價(jià)退出，平價(jià)退出和溢價(jià)退出，每一種退出情況，都和餐飲的經(jīng)營(yíng)階段息息相關(guān)，也和餐廳的發(fā)展以及合作伙伴之間的目標(biāo)相關(guān)。
方式1
未盈利階段：折價(jià)退出
餐廳經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)并不如大家所設(shè)想的那樣理想和順利，于是有股東打退堂鼓，不想再繼續(xù)，但是其他股東覺(jué)得還有希望能做起來(lái)，因此產(chǎn)生分歧。而這時(shí)的餐廳并沒(méi)有盈利，如果有一個(gè)股東堅(jiān)持要退出，就只能是折價(jià)退出。
| 折價(jià)退出 |
即與投入的資金相比，能拿回來(lái)的將是一個(gè)“打折”后的資金。具體打幾折，一方面要靠合作伙伴之間的協(xié)商，另一方面要看當(dāng)時(shí)餐廳的營(yíng)業(yè)情況。
對(duì)于一個(gè)還處于虧損階段的餐廳來(lái)說(shuō)，這個(gè)折扣價(jià)可能非常低，最糟糕的情況就是虧得一干二凈，一分錢的投資款都拿不回來(lái)。
比如，那種被房東限定了不能轉(zhuǎn)讓的餐廳，一旦投資出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，想脫手卻又不能轉(zhuǎn)讓的情況下，餐廳唯一能回收的資金，只有賣店內(nèi)的那些破銅爛鐵，對(duì)于中小餐廳來(lái)說(shuō)，不管你前期投入了多少錢，最后賣破爛的價(jià)格估計(jì)都不會(huì)超過(guò)5萬(wàn)，甚至連兩萬(wàn)塊錢都賣不到。
因此，在餐廳還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利的情況下，如果有合作伙伴想中途退出，就需要做好血本無(wú)歸的心理準(zhǔn)備。如果存在轉(zhuǎn)讓費(fèi)的情況，由其他合作伙伴按照投資比例，花錢買下退出者的這個(gè)份額，只有在現(xiàn)有股東不愿意購(gòu)買的情況下，想退出者才能轉(zhuǎn)讓給第三方接手（概率很低）。
具體怎么核算這個(gè)轉(zhuǎn)讓費(fèi)呢？舉例說(shuō)明，假設(shè)甲乙丙三個(gè)人合作開(kāi)餐廳，比例是三人均攤，三個(gè)月后甲想退出，乙丙不想退出，但是又不知道這個(gè)鋪面能轉(zhuǎn)讓多少錢，可以由甲提出一個(gè)別人愿意接手的轉(zhuǎn)讓價(jià)格。
在有第三方愿意接手的情況下，比如30萬(wàn)可轉(zhuǎn)出去，那么乙丙只需要給甲支付10萬(wàn)塊錢即可，剩下的那些設(shè)備和餐桌椅，也只能按照廢品的銷售價(jià)，折算比例后補(bǔ)給甲方。
總之，在餐廳沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利之前，有合作伙伴想退出，那一定是折價(jià)退出，會(huì)虧損一部分投資款，不可能，也不應(yīng)該讓其他想繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的股東，按照最原始的投入資金數(shù)量原價(jià)退出。當(dāng)然，有一種情況例外：那就是其他股東心甘情愿的讓對(duì)方原價(jià)退出。
折價(jià)退出是一種傷人傷己的行為，在合作中要盡量避免這樣的情況發(fā)生。
方式2
達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)：平價(jià)退出
正常情況下，如果合伙人在餐廳養(yǎng)客期沒(méi)有選擇退出，那么在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，再努力一把就可能實(shí)現(xiàn)盈利的局面下，不會(huì)有人選擇這個(gè)階段退出，因?yàn)榇蠹乙黄鹋Σ痪蜑榱藢?shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果么？但現(xiàn)實(shí)中確實(shí)又存在這樣的例子。
| 平價(jià)退出 |
在餐廳達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，處于盈利預(yù)期比較明朗，合伙人之間在后續(xù)的發(fā)展上出現(xiàn)意見(jiàn)不一致。
在互不讓步的情況下，導(dǎo)致其中某一個(gè)，或者某幾個(gè)股東，以不損傷彼此的情分為由，而選擇平價(jià)退出：只拿回自己最開(kāi)始的投資金額即可。
我身邊就恰好有這樣的案例：兩個(gè)合伙人一起開(kāi)了一個(gè)小店，第一年沒(méi)有虧損，勉強(qiáng)打平，在第二年如何做的問(wèn)題，兩人發(fā)生分歧，其中一個(gè)股東想繼續(xù)做，而另外一個(gè)股東看不到希望，擔(dān)心第二年又只能勉強(qiáng)維持，因此提出退股要求。就需要由剩下能看到希望的合作伙伴，對(duì)股份進(jìn)行平價(jià)回購(gòu)。
當(dāng)然，平價(jià)回購(gòu)的前提是自愿，而不是“必須”。正常情況下很多人都愿意，因?yàn)椴蛷d實(shí)際上度過(guò)了最艱難的養(yǎng)客期，實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，不存在巨大損失的后期風(fēng)險(xiǎn)，回購(gòu)回來(lái)的股份，可以有更高的價(jià)值。
比如甲乙合作，各自拿出5萬(wàn)元開(kāi)了一家面館，半年后，甲覺(jué)得每天賣一兩千塊錢，只能賺個(gè)工資收入，提出來(lái)不想干了；乙拿出5萬(wàn)塊錢，把甲的股份收回來(lái)，然后找到丙，丙覺(jué)得沒(méi)什么風(fēng)險(xiǎn)，自己加入可以做得更好，愿意拿5萬(wàn)元從乙手里買30%的股份……
這樣一來(lái)，甲以平價(jià)退出，乙也變相的通過(guò)股份回購(gòu)的方式贏得了更大的股份，也可以挑選一個(gè)更合適，更有能力，有希望把這個(gè)店做得優(yōu)質(zhì)合作伙伴，屬于雙贏局面。
所以，對(duì)于愿意留守這個(gè)項(xiàng)目的人來(lái)說(shuō)，如果有朋友在餐廳實(shí)現(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)后提出退股，其實(shí)可以坦然接受，否則留一個(gè)對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有信心的合作伙伴在團(tuán)隊(duì)里，不僅無(wú)法起到幫助作用，還處處拖后腿。
只是，在平價(jià)退出中要涉及到一個(gè)付款方式的問(wèn)題，到底是把所有款項(xiàng)一次性退還？還是約定一個(gè)付款期限，分階段分周期的付款，這個(gè)由合作伙伴之間自己協(xié)商，達(dá)成一個(gè)彼此接受的協(xié)議即可。大家一起經(jīng)歷過(guò)困難，現(xiàn)在又好聚好散的氛圍，這里并沒(méi)有太多問(wèn)題。
方式3
正常盈利階段：溢價(jià)退出
正常情況下，在餐廳已經(jīng)實(shí)現(xiàn)正常盈利的階段，甚至餐廳正在面臨大的發(fā)展機(jī)遇，后期可想象空間很大，也不會(huì)有股東選擇退出，但現(xiàn)實(shí)中同樣會(huì)有這樣的情況發(fā)生，原因在于股東之間對(duì)以后的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)分歧。
| 溢價(jià)退出 |
在餐飲正常盈利階段的退出，就必須是溢價(jià)退出。溢價(jià)的多少，既要看品牌的現(xiàn)有價(jià)值（盈利能力），也要考慮到后期的盈利空間（發(fā)展的規(guī)模和門店的數(shù)量）。只要在退出的條件上合理，完全可以做到不傷筋動(dòng)骨的和平退出。
我所了解的一個(gè)湯鍋品牌，曾經(jīng)紅遍川渝地區(qū)，在面對(duì)蜂擁而至的加盟商時(shí)，股東之間出現(xiàn)分歧：有的股東想只做直營(yíng)，全部自己開(kāi)店，因?yàn)橹睜I(yíng)的盈利空間最大，對(duì)品牌的保護(hù)最好；而有的股東則想趕快放加盟，既然別人抱著錢找上門，不賺是傻子，誰(shuí)知道自己的品牌能紅多少年呢？
最后，雖然股東之間達(dá)成了妥協(xié)，選擇了加盟的方式，在成都和重慶發(fā)展出超過(guò)50家分店，但短短三年時(shí)間內(nèi)就死掉了。后來(lái)分析這個(gè)案例發(fā)現(xiàn)，他們?cè)静粦?yīng)該死這么快的，或者說(shuō)他們的快速衰敗不是因?yàn)榧用松痰脑?，而是因?yàn)楣蓶|之間的內(nèi)耗，互相責(zé)怪和推諉責(zé)任，最終導(dǎo)致慘敗。
因此，在餐飲正常盈利階段，在后期發(fā)展方向和方式問(wèn)題上，股東之間如果出現(xiàn)意見(jiàn)不一致，不管最終選擇哪條路，為了保持團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，都建議持悲觀態(tài)度的那一方退出，以防止在后續(xù)發(fā)展中，他們隨時(shí)隨地挑刺找毛病，給團(tuán)隊(duì)合作與品牌發(fā)展帶來(lái)負(fù)能量和阻力。
那么怎么退出呢？這就需要一定的代價(jià)了，正常情況下，需要在退回對(duì)方的投資款之外，額外按照年利潤(rùn)的6~10倍來(lái)作為標(biāo)準(zhǔn)安股份比例退出，舉例說(shuō)明：
甲乙兩人各拿出20萬(wàn)投資開(kāi)了一個(gè)湯鍋，股份各占50%（假設(shè)），結(jié)果半年后生意異?；鸨?，但甲乙出現(xiàn)發(fā)展分歧。
甲方要做加盟，乙方想做直營(yíng)，最后乙方選擇退出，那么甲方除了要退回乙方20萬(wàn)投資款之外，還需要額外拿出一筆錢作為對(duì)乙方股權(quán)的回購(gòu)補(bǔ)償，數(shù)額是當(dāng)前品牌年利潤(rùn)8倍的一半，假設(shè)年利潤(rùn)為60萬(wàn)，那么甲方就需要拿出240萬(wàn)（480萬(wàn)的一半）給乙方。
對(duì)于乙來(lái)說(shuō)，選擇現(xiàn)在退出能達(dá)到幾十倍于自己投資款的回報(bào)，也算是“功成身退”；
而對(duì)于甲來(lái)說(shuō)，雖然這一次拿出了240萬(wàn)的費(fèi)用，但是因?yàn)樗麑?duì)品牌后續(xù)發(fā)展很有信心，可以用回購(gòu)的股份去找到新的合作伙伴，大家一條心的做加盟。那么不僅只需要付出很少的股份，就能找到擅長(zhǎng)于做加盟的合作伙伴，而且光是加盟費(fèi)就可能賺上千萬(wàn)，也是好事兒。
當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中，有些股東即便是不同意其他股東的做法，也不愿意選擇退出，而選擇閉嘴，遵守少數(shù)服從多數(shù)的原則。
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